但是，一个残酷的事实摆在面前。配件市场的冷超过大部分人的预期。传统配件商天天含转型，却没见过有什么值得提的成功案例。
为什么？
一、市场为什么那么冷？
如果还停留在市场竞争加剧，劣币驱逐良币等，这类角度，过去的无数事实告诉我们，这类似公理的答案，甚至放到各行各业都对，却永远给不了我们思路和解决办法。
1、市场上的需求真的感觉被抽干了一样
走访汽配城还有汽配商，发现各家都在叫喊没有生意。这似乎是真的，因为前几年生意好的时候，配件商老板都是忙于频繁处理业务，抽空接待我们，聊天过程中还不停被客户电话打断。无奈之下，汽配老板揶揄说：“生意不好做啊！”。
而今年似乎不同，是他的接待时间真的多了。多到没有天可聊时，还不得不装着处理工作去档口外面转一圈。或者来了电话经常拒接，我知道，那不是出于对我的尊重（聊天过程接电话，在汽配行业行规不算不礼貌），八九不离十挂掉的是催款的电话。
另外一个特征就是，似乎门前的停车场有车位了。也没有到处挪车、堵车的喇叭声。
我们把视角放大到修理厂这端，同样的状态也出现。修理厂老板都说，今年的淡季来的格外早，而且旺季来的没那么旺。不止是后市场，连电商都说，今年的淡季来的太早了。说明什么？需求端出了问题！是单位需求在减少！
去年一年全国车均保养次数下滑了0.5次
车均养护、维修费用下滑了近2000元（含事故数量减少）
换新车用户回流4S店（全国平均车龄4.6年，大量车主进入换车年）......
这些都是导致从需求端降低的原因。
2、黄牛把这个水弄的更浑了
但凡经销商行业，都存在一个共同的职业，叫中介，也有别的叫法，比如黄牛、串子、倒爷。这类中介在上下游之间游走，干的是倒买倒卖的事，对市场反应也最为敏感。很多时候，市场恐慌的谣言根源都是这些人做的。
客观的说，制造谣言和恐慌对于中介来说是最大的利益获得者。中介不承担上下游成本，就是靠信息不对称挣钱，他们的工作性质决定了固定收益率稳定（比如，某类配件只挣1个点，加高了卖不出去）。所以他们挣钱效率提升，靠的就是快周转。单位时间内交易额越大，挣得越多。
而中介的性质根本没有服务意愿，因此他们没有产生价值增量。无法导致真正的需求提升，只是在经销商和经销商之间完成了搬箱子的动作。这个行为导致的后果就是，水更浑了。眼看着市场在流通，却没有真正产生真正增量消费，最终经销商库存臃肿，上游生产商继续压货，于是大家看着每日剧增的库存就更恐慌。
3、三角债是压弯配件经销市场的最后一根稻草
纸上富贵这个词用在汽配商身上非常恰当。在后市场的传统生意里，配件商其实算是有钱的，资产千万甚至上亿的比比皆是。但是说是纸上富贵，大家都懂，富贵全在自家或别人（压货）的仓库里。
最重要配件是个不断贬值的产品，增值的可能性为零。稍不留神，一批货只能3折以下卖废铁。鸵鸟心理不卖，就形成了呆滞库存。
我认识的配件商几乎个个都有数家银行的白金以上信用卡，额度好多甚至都是50到100万单张。几乎月月刷光，用于压配件，给下游账期等各种用途。
一个做配件的老大哥说：“这行，最怕的是打电话突然打不通了。”要么是跑路了，要么是进去了。那样自己的钱就打水漂了，最可怕的是，他的账也是如此，月月透支。人家不还他，他的上游会定时找他要账。一个环节倒下，一条链都连锁反应。
鉴于目前的市场情况，还有大经济环境，我对汽配行业的同仁预警：现在很难，下半年预期会更难，明年或许比今年下半年还要难。
二、重新思考下汽配行业的商业价值
我们看一下美国的后市场，不难得出一个结论：单纯的配件生意价值真的不大。同时单纯的汽服连锁价值也不大。
美国4大的路径是因为配件部分强大后，配件品牌挂汽修才产生的商业价值倍增。所以严格意义上，说NAPA，AUTOZONE 之类到底是个什么类型的公司我们已经区分不清楚了。
有一点是清晰的，就是他们是汽配和汽服都有的产业综合体。真正的价值也许就是汽配和汽服的双重加持才倍增。
现在中国的汽车配件市场，到底怎么来形容呢，我觉得有个例子挺贴切的。
一周前，小米挂牌敲钟了，过去的2个月，小米的估值从预期的2000亿美元，下滑到1000亿，继而是700亿、600亿，雷军有点赌气的说：“我也不想开价了，你们随便开吧，总不至于连550亿都不值吧。”
而实际的IPO发行价是17港元，对应的估值543亿美元。
这个估值，仅仅比2014年的450亿美元融资估值高出93亿美金。
在如今这个时代里，不论是庞然大物的产业体还是区域经营的个体户，大家对钱的感知态度都是惊人的一致的。
时间，时间，时间，重要的事情说三遍！配件行业不论是在转型还是关仓，未来一切都变得未知，行业背后发生了什么我来不及说，但是在发生之前做出你的决定或许是最明智的选择。
如果你想要在当下这个阶段尝试逃脱或者变化，一切都是时间。
大家对钱的感知态度都是惊人的一致的。
三、汽配商和汽配商是不同的
今天主题说传统配件商转型，因此我选择性忽略行业最大的变量：平台型企业。（打个广告：平台这个话题近期有篇文章会专门聊）
传统的经销商从我的角度区分是三类：
1、服务上游生产企业的经销商
在目前的业态里他最大的职能是承担了，配件生产厂家的厂外仓库职能。他们提供的价值是解决厂家的仓库和账期问题。然后做渠道分发。含品牌厂家自有代理商，也是承担了这个职能，我也划分为这一类。
规模优势是聚合多家厂家的品类，可以满足下游的多SKU需求。或者，聚焦单品牌或品类。
这类经销商的特点是：SKU最少，资金密集型最高，订单以批量为主。
2、服务下游汽修行业的经销商
他们多深扎区域，主要目的是完成直接或间接到修理厂的经销工作。本地物流、查件、询报价、退换货等是他们的主要工作。
这类经销商的特点是：SKU相对较多，订单相对零散但客源稳定。
3、黄牛类经销商
不多解释，他完成的工作是信息流。
这类经销商的特点是：SKU最多（全城汽配城可以说都是他的库存，虚拟库存），订单相对零散，客源不稳定。
好多经销商可能兼具其中两种职能。但看自己核心业务构成主要是哪类再对号入座。比如，一个第2类的经销商，可能时不时因为修理厂的需求，自己没有库存，就客串了3的角色。但他做3的工作主要是为了稳定住用户，提高该修理厂的复购率。因此，他就算第2类经销商。
四、汽配商的转型初探
对于将汽配产业完全另起炉灶，一步到位重构产业链的打法。也就是说将上面三个都当成敌人，全部革命。这种打法难在，重构成本太高，更重要的这是个存量市场，下游汽修厂没有革命，汽配单独革命是很难的。
打个比方，整个后市场就是封建社会遗留的陋习，给女人裹脚。修理厂就是那个被裹的畸形的脚，而汽配行业就是为裹脚做鞋的行业。汽配行业突然说，我不再做三寸金莲鞋了，我要做大码、牛皮、高跟鞋。对不起，市场存量还是畸形的脚，你的高跟鞋没人买。
解决这个问题，要么你用一代人的死去解决，比如新一代人不再裹脚，她们长大一定会买你的高跟鞋，但这需要时间；要么，针对现在畸形的脚，做点让她们更舒服点的“三寸金莲”小布鞋。
好了，汽配商转型，讨论的是三寸金莲的问题，革命派出门左拐，咱们下一篇革命篇再聊。
1、服务上游生产企业的经销商进化趋势
这类最有可能转型为平台企业的一部分，或者成为平台。他现在存在的基础是因为生产企业离修理厂或配件需求太远，采购需求的不确定性和计划性缺失，才让库存和账期成了刚需。
配件的超高SKU决定了，生产企业的聚合成巨无霸是不可能的。因此，一个专业的平台去完成市场上下游需求匹配是真正的刚需。
电商给我们很好的启发，这类企业的本质职能其实是数据（对标菜鸟物流）和流量分发（对标淘宝、天猫），还有一类是小而美的品牌商（对标淘品牌）。
对大部分1类经销商来说，做“菜鸟物流”、“淘宝”、“天猫”的机会可能几乎没有，那是一条黄泉路，从核心能力来说，这是“互联网er”的菜，也许现在进场的“互联网er”们还很菜，但毋庸置疑，这是人或时机不对，而他们的技能是为干这类而生。
我想重点说的是大家活下来最有的可能性，是“淘品牌”。利用现有的优势，转型升级一个垂直品类或品牌，形成一个“小而美”的服务商是正途。传统配件商，对配件品质、技术、使用、流通等经验是宝贵的。而新经济的崛起必然对配件上游的各种新需求，因此，必然会需要一批“麦包包、韩都衣舍、三只松鼠”之类的小而美的垂直上游品牌经销商。
而产业转型期是有这类小而美企业的红利期的。平台会去扶植这种企业，也就是“造神”运动，当年电商崛起，淘宝需要一批这样的小而美的企业转型成功，会为第一批企业倾斜很多资源，现在你再去和淘宝讲要开个网店卖干果试试？你起步获得的筹码是不一样的。
2、服务下游汽修企业的经销商进化趋势
对这类企业的建议是深扎区域，做好地头蛇。汽配行业落地最大难题是，需要解决区域渗透率和覆盖率问题。而完成这个工作，任何一个品牌自营深扎区域都是不划算的，他们必须找当地的优质合作伙伴合作完成。你要做的就是保证你是最强的那个地头蛇，不管谁来这一亩三分地，都要和你合作。
那么新的问题来了，如何做个有价值的地头蛇？
要找到当地最厉害的地痞流氓和他合作......（吭，吭，楼歪了）。
真正的答案是：加强服务商工作大于经销商工作；下探渠道大于延伸上游。
怎么理解？用句大白话就是，让你手里有足够多的店面，和足够多的订单！其他自然会来。你最大优势是别人无法深扎区域，他们进入你所在城市的成本是你的十倍。一切核心技能都围绕这个目标打造，上游资源随之会来。
如何做？坦白点，因为修理厂是不标准的，你的搞定客户能力不是一套标准动作就可以完成。这也正是你不可替代的价值。
但具体逻辑就是：如果你是经销商，你会用配件销量来衡量一个店面的优先级，这家店在我家买3万一个月的货我就配专门的客服服务他，2000的就忽略。你没发现，用这个办法生意越做越小吗？
服务商的逻辑是：预估一个店面的总采购和业务结构，是否和你的核心品类配件，匹配程度高？如果高，不管他现在的采购量，而是用运营的思维，去帮助修理厂更好的服务车主，而让你的配件+服务能让修理厂更好的赚到钱。
你的核心指标是区域覆盖率（一个区域你的有效店面数是否足够多？），单店渗透率（修理厂在你家的采购量占他总采购量是否够高？）。
做好这些可能需要用到很多你现在不具备的资源，比如修理厂业务提升、保险业务植入、养护套餐设计、系统、金融......这些不要完全自己去干，你也不可能全部完成。开放心态去找专业的人和机构合作，比如，后市场张杰，哈哈！
